В феврале 2026 года ко мне обратился давний партнер ПАО «РусГидро» с предложением провести обучение руководителей структурных подразделений филиалов (Проектные офисы) по теме «Проектное управление». Постановка задачи - нужно донести суть новой системы управления, показать бизнес-процесс, место каждого сотрудника в процессе, логику принятия решений, инструменты новой системы и выгоды от работы в новой логике. Особенность задачи в том, что большинство участников обучения сопротивляются изменениям. Это означает что нужно сделать акцент на снятии угроз, пояснении причин изменений и ключевое показать правдивые выгоды.

Совместно с командой со стороны РусГидро проведен «мозговой штурм», разобрали несколько предложенных мной вариантов решения поставленной задачи. Отметили, что классический учебный процесс будет неэффективным в текущих условиях. Решили использовать игровой формат, делать настольную игру, которую назвали - «Проектный офис». Решающие доводы в пользу игрового формата:
• Имитация реального бизнес-процесса с возможными нештатными ситуациями;
• Наглядная демонстрация выгод новой системы управления в регулярных и нештатных ситуациях;
• Приобретение навыка действий в новой управленческой логике;
• Высокий уровень вовлеченности участников мероприятия;
• Активность, которая способствует качественному ассессменту участников, выявлению лидеров изменений, на которых можно опереться при масштабировании новой системы.
Далее началась работа по сбору исходных данных. Это документы, описывающие методологию новой системы управления проектами, описание информационной системы, программа проектов с артефактами их реализации.

После сбора и изучения исходных данных я делал опрос команды, которая внедряет новую систему управления проектами. Мне было важно собрать максимальное количество деталей, описывающих суть и выгоды от внедрения.
Далее я подобрал игровую технику, собрал прототип, подготовил правила игры и начались «прогоны» с командой внедрения в РусГидро. За 2 итерации игра была готова.
По готовности я сделал макеты, по которым типография сделала крутые игровые поля из пластика, качественны карточки и все остальные элементы игры.
На этом не все. Началась подготовка модераторов игровых столов, асессоров для оценки персонала. Получилось 9 игровых столов, 4 модератора и 4 асессора. А также мы озадачились призом для команды победителей.

Наступил день «Х» - 20 марта 2026 года. Участники разделились на команды, я провел вступительную часть, рассказав о целевой системе управления проектами РусГидро, о правилах игры, ответил на вопросы. Было приятно видеть живой интерес к необычному формату обучения уже со старта.
Вывел на экран табло результатов, по которому команды видят свой результат в режиме реального времени и напитываются энергией соперничества. Запуск первого таймера – планирование. Работа пошла сразу и «бойко», модераторы отвечали на большое количество вопросов, команды продумывали стратегию, пробовали договариваться внутри команды и между командами. Второй таймер – реализация. Пошли события в проектах, как положительные, так и отрицательные, пошли изменения в проектах и программах проектов. Третий, четвертый таймер, команды достаточно быстро включились в процессы управления рисками, очень активно договаривались, поняли, что нужно думать на перспективу, заняться управлением. Это очень ценно – за 15 минут игрового времени почти все члены команд уловили суть. И речь не только о сути игры, а о сути новой системы управления. Игра прошла динамично, на одном вздохе 3 часа. Игрокам не нужен был перерыв, нужна победа.

Команду победителей наградили ценным призом и началась одна из самых важных для меня частей мероприятия – обратная связь, в которой каждая команда делится тем, что они приобрели, какие навыки прокачали, что в новом процессе рабочее, а что нет, какие выгоды для себя они видят. Обратная связь пролилась бальзамом на сердца команды внедрения РусГидро.

Большая часть руководителей проектных офисов сменила риторику сопротивления, на риторику сотрудничества, выдали конструктивные предложения, подтвердили готовность к изменениям, а некоторые филиалы вызвались стать опытным полигоном для планируемых изменений.
Вместе с командой РусГидро мы не просто провели обучение — мы перезагрузили мышление сотрудников. В ходе игры участники прокачали сразу несколько компетенций, критически важных для руководителей проектных офисов:

• стратегическое мышление;
• грамотное планирование работ с распределением по исполнителям;
• тактическую гибкость и умение управлять отклонениями от плана;
• проактивное управление рисками;
• эффективные коммуникации внутри команды, внутри компании и с внешними контрагентами.

Заказчик выявил лидеров изменений, на которых можно дальше опереться и добиться отличного результата.

25 мая 2026 года я провел работу с необычной аудиторией — студенты Центра проектного менеджмента РАНХиГС. Это группа таланливых студентов из потока, которая решает задачу – генерация идей по улучшению сервиса Государства для граждан, упаковка их в проекты и последующая реализация. Проекты настоящие и цель многих проектов - сделать государственные услуги удобнее, сократить бюрократию, приблизить власть к людям. Ближайшие шаги по проектам – защита в ФОИВах субъектов РФ.

Я провел тренинг «Инициирование проектов» по программе:
1. Разбор типовых проблем на стадии инициации, которые грозят серьезными последствиями на стадии реализации проектов:

• цель расплывается;
• не учли ключевых стейкхолдеров;
• риски прописаны формально;
• оптимизм в сроках;
• не продумали, кому заниматься проектом после защиты.

2. Устав проекта на фазе инициации — разбор реальных проектов.
3. Продающая презентация – пример реальных проектов.
4. Успешная защита проекта – разобрали как подготовить материалы к защите и главное: как презентовать проект.
5. Практика — ценная часть работы: Слушатели готовили презентацию своего проекта для защиты перед «заказчиком», мы устроили пробную защиту с разбором плюсов и минусов каждого выступления. Члены проектных команд видели свои ошибки, правили слайды, перестраивали логику выступления.

Меня удивило и порадовало, что студенты:
• делали записи (ручкой на бумаге);
• задавали глубокие вопросы, показывающие понимание материала;
• в практической работе использовали полученные знания.
Признаюсь, ожидал, что студенты через час выпадут из контекста в телефоны. Нет. Материал оказался настолько актуальным и практичным, что они запоминали и «брали себе». Им нужна была не оценка — им нужна была рабочая схема, чтобы их проект реально запустили в реализацию.

Работа прошла на позитиве. В обратной связи слушатели сказали главное: «В ВУЗе не всегда можно получить свод практических знаний, уложенных в понятную систему и тренерскую работу, в которой они решают задачу и получают обратную связь с рекомендациями. Теперь мы знаем, как превратить идею в проект, который не отклонят на первой же защите».

Ожидания Заказчика (РАНХиГС) удовлетворены, студенты ушли не с конспектами, а с заготовками к упаковке идей и защите реальных проектов. А я получил подтверждение актуальности своего опыта в неожиданном для меня направлении.

3-4 июня 2026 года я проводил обучение для руководителей подразделений предприятий Госкорпорации Ростех. Тема — «Управление коммуникациями в проектах».

Многие думают, что тут сложного? Коммуникации — это же про разговоры, а разговаривать умеют многие и делают это каждый день. Но именно здесь и кроется главная ловушка.

На обучении были руководители подразделений предприятий, входящих в Ростех. Люди с опытом, которые каждый день тонут в бесконечных совещаниях, письмах, созвонах и отчетах. Институт управления проектами PMI провел исследования, которые показывают, что до 56% бюджета может быть потрачено впустую из-за плохо налаженной коммуникации внутри команды. В среднем менеджер проекта тратит от 60% до 90% своего времени на общение с участниками и стейкхолдерами. Управление коммуникациями – это не про поговорить, это про то, как организовать эффективные коммуникации в проектах.

Особенность — дистанционный формат. Обучение коммуникациям удаленно — это достаточно сложная задача. Справились и даже больше — участники ушли с рабочими тетрадями, которые начали применять в работе.

Я построил модуль «Управление коммуникациями в проекте» на основе свода лучших практик PMBOK как требовал Заказчик, это процесс планирования, управления, контроля коммуникаций, и обогатил инструментами, которые успешно использовал на практике:

• Разобрали часто возникающие сложности и главное — чем отличаются коммуникации в отдельном проекте от коммуникаций в целой системе управления проектами.
• Изучили как идентифицировать заинтересованные стороны их ожидания в проектах и стратегии работы с ними. Практиковались в составлении реестра заинтересованных сторон по реальным проектам, реализуемым на предприятиях ГК Ростех, вместе разобрали несколько реестров.
• Строили оптимальную коммуникационную сеть, изучили практические правила взаимодействия в проектах.
• Практиковались в построении плана коммуникаций по реальным проектам, вместе разобрали результат.
• Разобрали как выбирать инструменты коммуникаций, в том числе программное обеспечение. Какие есть для этого критерии и что важно учесть.
• В завершении изучения процесса планирования коммуникаций ответили на вопрос – когда одного плана коммуникаций недостаточно и нужен регламент управления проектами.
• Детально изучили реализацию плана коммуникаций и обеспечение гибкости коммуникационных мероприятий. Затронули принципы эффективной коммуникации и практиковались на видеороликах.
• В ходе разбора контроля коммуникаций много времени уделили опыту промышленных предприятий в сокращении трудозатрат на контроль с использованием средств автоматизации.
• Практиковались в составлении идеального статус-отчета, который мог бы удовлетворить заинтересованные стороны.
• Изучили как улучшать процессы управления коммуникациями.

На обучении мы много практиковались:

• У каждого слушателя была рабочая тетрадь с формами документов, которые заполнялись по ходу обучения, и я давал обратную связь.
• Смотрели видео и распознавали принципы коммуникации на живых примерах: кто из героев проявляет эмпатию, кто — активное слушание, а кто — манипуляцию. Учились перенимать лучшее.

В начале мероприятия я всегда спрашиваю участников об их ожиданиях, что хочется получить от обучения, на какие вопросы ответить. По ходу обучения я делаю акценты на темы и вопросы, которые запросили слушатели. В конце обучения, делаю сверку, получили ли что ожидали, а если нет, то отвечаю на вопросы.

В этот раз меня ждал приятный сюрприз. На старте, еще до разговора по теме обучения, был сформулировал четкий запрос: «Нам важно понимать, как правильно составлять план управления коммуникациями и что в него входит». Это говорит о высоком уровне организационной зрелости предприятий, на которых работают слушатели.

Не смотря на дистанционный формат, состоялась эффективная коммуникация. Участники задавали много вопросов, были активны. Когда я собирал обратную связь в конце, участники сказали не просто «спасибо, было круто». Они сказали: «Мы сделали много заметок. И мы забрали с собой рабочие тетради с формами документов — чтобы использовать их в повседневной деятельности и организовывать коммуникации своих проектов».

Для меня очень важно, когда люди не просто слушают, а начинают делать. Когда слушатели уходят не с теорией, а с заготовками для своего реального проекта. Самое любимое в моей работе, когда задуманное получается и результатом доволен мой Заказчик.